Принято считать, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе необходимо либо долго и дорого учиться, либо очень долго и еще дороже получать опыт практическим путем. Поэтому больше 80% бизнесов закрываются в первые 5 лет. Но если всё так сложно, то как быть с тем фактом, что из бизнесов по франшизе за тот же срок закрываются меньше 10%? Значит, все-таки есть система, следуя которой, можно преуспеть?
Это окончание статьи. Начало в Организационная структура предприятия, часть 1
Оргструктура для организации является столь же необходимым документом как проект для Вашего будущего дома. Если Вы его когда-то делали, то знаете, что у Вас там проработано всё до самой мелочи – какой фундамент, крыша, окна, стены, потолки, лестницы, какая внутренняя планировка, оборудование, где лампочки, где розетки, где выключатели.
Никто в здравом уме не начинает строительство дома, не имея при этом конкретного плана. Конечно, попробовать можно: купить какие-то материалы, нанять бригаду строителей и сказать им: «Постройте мне Дом». В лучшем случае, бригада откажется от столь неконкретного предложения, в худшем – то, что они построят, на дом походить будет, но вряд ли устроит Вас.
Наверное, многие слышали такой термин как «оргструктура организации». Обычно в российском бизнесе ее рисуют большие компании с численностью в сотни и тысячи человек и в основном для того, чтобы не запутаться, кто кому подчиняется и какого начальника как зовут. Ко всему прочему, как-то так сложилось, что оргструктура в большей степени отображает текущее состояние, а не то, как должно быть.
Казалось бы, что так и должно быть. Но давайте сравним организацию с человеком. Приходит некий не очень везучий человек на прием к врачу широкого профиля на осмотр. Доктор его осмотрел и все выявил: там камни, тут переломы, здесь отеки, здесь ушибы – всё это зарисовал и выдал:
- Вот вам ваша схема, теперь Вы знаете, как все у вас расположено.
- Но, доктор, мне надо как есть, мне надо, чтобы было так, как надо!
Действительно, правильная оргструктура должна отображать не то, что есть сейчас, а то, какой компания должна быть в идеале. В том идеале, который обеспечит бесперебойную работу Бизнеса, без излишнего дублирования функций и без узких мест. В этом случае в оргструктуре первичны будут не фамилия-имя-отчество конкретного начальника и его подчиненных, а то, какие посты какие функции должны выполнять и ради какого результата работают. Поскольку эта оргструктура отражает желаемое в идеале состояние организации, то становится понятно, что ее необходимо разрабатывать с самого начала функционирования бизнеса. Потому что для того, чтобы организация развивалась правильно, необходимо иметь образец, к которому она будет стремиться и с которым надо будет ее постоянно сравнивать, чтобы не уйти в сторону. Конечно же, допустимо будет вносить изменения в оргструктуру по мере изменения представлений об идеальном конечном виде, но эти изменения должны отражать именно изменения в представлении об идеале, а не то, как выглядит организация сейчас.
О том, как правильно построить эффективную оргструктуру компании читайте в Организационная структура предприятия, часть 2!
Любой спортсмен и любой менеджер отдела, состоящего из больше чем десяти человек, подтвердят, что благодаря простым каждодневным замерам результатов эти самые результаты начинают расти. Просто от их замера и сравнения — иногда рост доходит до 20-25%.
В некоторых школах Нью-Йорка пытались по тому же принципу толерантности отменить оценки. Чтобы тупые лентяи не чувствовали себя тупыми лентяями. В конце учебного года общая успеваемость школ НАСТОЛЬКО СиЛЬНО упала, что этот эксперимент тихонько был списан под ковер.
А. Парабеллум «Бизнес и жизнь. Правда, о которой не говорят»
Что бы Вы предложили сделать с человеком, который этот эксперимент не прекратил, а наоборот стал бы внедрять повсеместно? При Сталине его бы признали вредителем, «врагом народа» и расстреляли, и правильно бы сделали! А как обстоят дела в Вашем отделе продаж? Как часто Вы измеряете результативность каждого сотрудника? Каждый день, каждую неделю или только тогда, когда необходимость увольнения становится настолько очевидной, что дальше ее откладывать нельзя? Чем Вы в таком случае лучше «врага народа»? Ведь не измеряя регулярно результаты работы сотрудников, более того даже не разработав понятную всем систему показателей, по которым ее оценивать, Вы способствуете тому, что эти неоцененные показатели будут все больше и больше падать. По многочисленным наблюдениям, моральный дух сотрудников намного выше там, где их показатели регулярно контролируются. А там, где все пущено на самотек, мотивация сотрудников быстро сходит к нулю и они начинают думать о смене места работы.